Kaizen (en japonés, 改善, 改 -kai, cambio- y 善 -zen, bondad-) es un término que se refiere al constante cambio a fin de mejorar, sobre el cual se construye la filosofía japonesa empresarial. En este sentido, en el país del Sol Naciente, la cultura empresarial se construye sobre la constante mejora y evolución de los procesos y de los empleados, haciendo de la mejora de la producción un método gradual y minucioso.

¿Qué es la filosofía kaizen?

La filosofía kaizen, de origen japones, es una cultura empresarial que se centra en mejorar de forma gradual la productividad y la eficiencia en el entorno laboral. De este modo, mediante la mejora continua y minuciosa de los procesos y los empleados se espera hacer crecer la productividad de la empresa. En esta línea, la metodología kaizen presta atención a estas parcelas:

  • Control de calidad.
  • La entrega «just-in-time», auténtica revolución japonesa.
  • La estandarización del trabajo, relacionada normalmente al tailorismo y al fordismo.
  • La obtención de equipos cada vez más eficientes.
  • La eliminación de desperdicios.

Historia de la filosofía Kaizen

La filosofía Kaizen es una cultura empresarial basada en la continua mejora que se desarrolló en el Japón post-Segunda Guerra Mundial ocupado por los Estados Unidos de América. En un contexto de gran dificultad con todos los daños causados por la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros organizó unos seminarios (1950) junto con varios expertos estadounidenses con los que averiguar de qué modo volver a poner en marcha una de las hasta entonces industrias más potentes del mundo. En ellas convergieron los métodos de trabajo diseñados por William Edwards Deming y Joseph Juran, y la cultura oriental dio a luz esta nueva filosofía.

Esta nueva filosofía se construye sobre la base de una constante revisión de los procesos empresariales para optimizarlos. De este modo, a través de acciones sencillas con la participación de toda la plantilla, se buscan todos los problemas existentes para buscarle solución. A esta premisa se suma la tesis del estadista Edwards Deming, que defendía que todo proceso puede variar, pero que conforme menos variaciones tenga, mejor es su resultado. En suma, esta cultura empresarial se sienta sobre los siguientes valores:

  1. El destierro de la complacencia: No hay que contentarse, hay que continuar mejorando siempre. Ser el mejor no basta, hay que seguir avanzando y produciendo más.
  2. El reconocimiento de las demandas del cliente: Si un cliente tiene una necesidad, esta debe ser resuelta. A cada demanda nueva de los clientes, producir específicas o mejores mercancías.
  3. Eliminación de los desperdicios: el desperdicio se entiende como «cualquier otra cosa que no sea el mínimo de equipo, materiales, componentes y tiempo de trabajo absolutamente esencial para la producción». De este modo, todos los extras son considerados añadidos superfluos que cabe suprimir.
  4. Optimización del tiempo: el tiempo es el único recurso limitado e irrecuperable. Todo lo que se pueda hacer en 1 minuto, es mejor hacerlo en medio. A partir del método Kaizen surgió la idea del «just-in-time».
  5. Construcción y mejora de los estándares: la elaboración de estándares permite una mejor producción más barata y de mayor calidad. De este modo, se reducen las variables en el proceso de producción, facilitándolo.

En la actualidad, un gran número de empresas ponen en práctica esta filosofía, entre las que destacan Toyota (NYSEARCA:TYO), Sony (NYSE:SONY) o Walt Disney (NYSE:DIS).

El Just-in-time

El Just-in-time (JIT) es una estrategia surgida de la filosofía Kaizen. En concreto fue diseñada en las fábricas de Toyota, por lo que se conoce también como el Toyota Production System (TPS). Esta estrategia responde a los objetivos de reducción de desperdicio y aumento de la eficiencia.

El JIT permite a una compañía reducir los excesos de inventario al hacer coincidir la entrega de materias primas de los proveedores con los cronogramas de producción. De este modo, ayuda a las empresas de todo el sector a reducir costes al hacer que los fabricantes no carguen con el mantenimiento del inventario. También reduce el desperdicio, porque las empresas no se quedan con inventario adicional en caso de que un cliente decida cancelar o posponer un pedido.

Además, para reducir los tiempos de llegada de materiales, se reúnen lo más cerca posible las empresas productoras y las proveedoras, a fin de obtener lo más inmediatamente posible los productos necesarios para la elaboración de la mercancía.

El Kanban

Kanban (看板, del japonés, tarjeta) es un sistema de control de inventario que se utiliza junto con una estrategia JIT. Proporciona a los empleados señales visuales que les indican cuándo pedir piezas y materiales cuando se agotan.

El sistema se basa en tarjetas de colores que rastrean la producción y alertan a los empleados cuando llega el momento de reponer una pieza o material necesario. Permite a los empleados pedir rápidamente la cantidad correcta de piezas al proveedor y recibirlas en el lugar donde se necesitan en la fábrica. El objetivo del kanban es garantizar el funcionamiento eficiente de la línea de montaje de la fábrica y evitar que se produzcan cuellos de botella.

Proceso kaizen para la mejora continua de una empresa

La filosofía kaizen se basa, por tanto, en que pequeños y sucesivos cambios dan mejor resultado que los cambios grandilocuentes, y son menos arriesgados. No es algo tan nuevo, si nos fijamos en la filosofía cartesiana (s. XVI), que divide los problemas en partes para su más sencilla solución. Y su funcionalidad ha dado grandes resultados, hasta el punto de aplicarse también como filosofía de mejora personal. Este proceso de mejora pequeña pero constante tiene 7 fases:

1 – Seleccionar un área en función de los objetivos empresariales

Cualquier área que se pretenda mejorar debe estar relacionada con los objetivos de la organización. Estas áreas son la productividad, la calidad, la seguridad, la eficiencia… Esta elección es de vital importancia porque de ella dependerán los esfuerzos que se van a destinar a su mejora.

¿Qué es lo que más urge corregir? ¿Dónde pueden estar produciéndose más «desperdicios» que restan valor a los procesos de la empresa? Responder a estas preguntas nos puede indicar sobre qué área conviene trabajar.

2 – Crear un equipo de trabajo a tal fin

Hay que procurar involucrar a integrantes de distintos departamentos de la empresa, construyendo un equipo interdisciplinar. De este modo, todos los departamentos serán conocedores de lo que hay que hacer y de cómo se puede mejorar. El equipo debe de estar liderado por alguien que debe encargarse de coordinarlo, fijar las reuniones e informar sobre los progresos.

3 – Analizar los datos

La información debe ser recogida para determinar las causas de los problemas existentes y poder darles solución. Para obtener y analizar los datos se utilizan siete herramientas básicas: gráfica de control, principio de Pareto, dispersión, histograma, estratificación, causa-efecto y hoja de chequeo.

4 – Genchi Genbutsu

Este es el paso que sirve para determinar las causas principales que luego permitirán arreglar el problema. Genchi Genbutsu (現地現物, del japonés, literalmente, «lugar real, cosa real») significa «ir y ver por ti mismo«. Por eso, esta fase se realiza sobre el terreno, en el área donde se ha detectado el problema. Allí se verifican los datos recogidos previamente con los trabajadores de ese departamento.

5 – Plan de contramedidas

Aquellos problemas que se consideran críticos para la mejora de algún proceso de la organización tienen que ser abordados con contramedidas. Estas acciones se deben registrar en un plan que debe incluir fechas de implementación. Además, para cada contramedida debe asignarse el nombre del responsable de hacer que se cumpla.

6 – Seguimiento y evaluación de resultados

El equipo de trabajo debe elaborar unos gráficos para realizar el seguimiento del problema. Si la evolución no es satisfactoria, se deberán volver a poner en práctica los pasos anteriores y verificarlos en el área de trabajo correspondiente.

7 – Control y registro del problema resuelto

Antes de considerar que un problema está resuelto hay que hacer un seguimiento durante varios meses. Tras el plazo fijado, y si se mantienen los buenos resultados, se considera que el problema está controlado y se registra. De esta forma, se pueden aprovechar los cambios efectuados para aplicarlos en casos similares en el futuro.